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破局者立:深化績效考核改革 空港投資集團大膽試了一次
績效考核改革是撬動企業(yè)內(nèi)生動力、提升核心競爭力的重要杠桿,也是深化國企改革的關鍵抓手,空港投資集團緊緊把住這一抓手,引導推動各方面逆風轉(zhuǎn)向。
7月9日—11日,空港投資集團組織召開2024年績效考核會,總結(jié)2024年工作成效、業(yè)務亮點和優(yōu)秀經(jīng)驗,研究下一步深化改革、推動轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新破局有關舉措。
本次績效考核,集團公司黨委、領導班子前期投入了大量的時間和精力研究制訂考核方案?己肆鞒淘O計新穎,力求細致精準、客觀公允?己诉^程融入懇談交流、業(yè)務指導、上情下達等內(nèi)容,氛圍嚴肅又兼活潑,充足的會議時長有效確保成績總結(jié)到位、問題深度澄清,在新區(qū)平臺公司中可謂是一次別開生面的考核會議。
1、大膽嘗試,用好考核指揮棒
近年來,空港投資集團積極推動薪酬績效改革、優(yōu)化考核體系、完善分配機制,特別是在考核精準化、分配差異化、制度彈性化等方面做出了有益探索。主要體現(xiàn)在:
(1) 堅持市場化考核導向,分類確定工效掛鉤指標,實行全員績效考核管理;
(2) 堅持以盈利能力為核心,強化債務風險防范考核,動態(tài)優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績考核指標體系;
(3) 針對子公司不同功能作用設置針對性、個性化的考核指標。
本次考核會議正是前期相關改革成效的一次實踐驗證,綜合考核過程及考核結(jié)果來看,有關改革是卓有成效的。
集團公司近兩年著力推動的管理模式市場化,各部門、子公司均積極落實,逐步樹立了創(chuàng)造價值、創(chuàng)造效益、面向市場的導向,市場意識、競爭意識明顯提升。
被考核的7家子公司經(jīng)濟效益、運營能力均有不同程度的提升,特別是在面向市場過程中,競爭意識、痛點意識、生存意志明顯改觀。
2、小心求證,精細考核保障客觀公正
(1)分類考核
本次考核對象共16家,分職能部門、業(yè)務部門、子公司三類進行考核,子公司再結(jié)合主營業(yè)務特征進行差異化考核。
→職能部門重點考核戰(zhàn)略引領、制度賦能、監(jiān)督保障成效;
→業(yè)務部門重點考核項目統(tǒng)籌、技術支撐、業(yè)務指導能力;
→子公司重點考核市場化運營能力、項目包裝落地能力及資源整合盤活能力。
(2)程序公平
集團公司按各考核類別分別組成臨時考核委員會進行實名評價,臨時考核委員會成員由集團班子成員、集團中層干部及職工代表組成。
被考核單位向臨時委員會報告工作完成情況,并接受臨時委員會的辯難和詰問,以此確保臨時委員會更為全面的掌握工作情況,臨時委員會則通過聽取報告、提出問題、查閱臺賬等方式,結(jié)合日常工作掌握情況,對被考核對象進行綜合評價。
(3) 內(nèi)容直指核心
→講清楚2024年的基本工作和基本運行情況,但要堅持基本工作不等于重要工作的原則。
→講清楚2024年市場開拓情況,重點說明自身在盈利模式構建、存量業(yè)務支撐等方面的工作成效。
→講清楚如何響應和落實集團推出的市場化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新制度、舉措,相關舉措在賦能項目建設、投融資、債務鏈接、改革管理等方面的真實成效體現(xiàn)。
(4)考核形式簡潔明快
匯報過程要求實事求是,談成績、談亮點、談不足,考核評價要求真實客觀,直擊問題,效率為上,不說空話套話。
3、破局求生,在直面問題中解決問題
本次績效考核的初衷,一方面是為獲得客觀公允的考核結(jié)果,另一方面則是通過考評發(fā)現(xiàn)問題、暴露短板,進而扭轉(zhuǎn)發(fā)展方向,實現(xiàn)更好的發(fā)展。
本次考核重要的亮點和成效之一,就是始終堅持問題導向、結(jié)果導向,在考核中同步開展調(diào)查研究,圍繞項目推進過程中的困難與問題、改革的痛點難點、轉(zhuǎn)型的機制障礙、運營管理的缺點和不足等等加以分析和處理。
勇于直面困難和問題,并且期望在持續(xù)解決問題的過程中實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展,這正是空港投資集團近年來主動落實深化改革要求、積極探索市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展、全力優(yōu)化考核體系的生動實踐。
經(jīng)過近三天時間的考核和測評,也形成不少共識。
(1) 集團公司要推動的是真正市場化轉(zhuǎn)型的“改革”,而不是簡單的“改良”。
(2) 在投資領域和投資方向上,要根據(jù)我們自身的優(yōu)勢和資源,遵循先易后難、遠近結(jié)合、重點突破發(fā)展的思路。
(3) 引導和推動子公司向市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展,目的是希望子公司真正發(fā)展成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、自我發(fā)展的獨立市場主體。
(4) 集團公司要加快推動管控方式變革,逐步探索管理型管控轉(zhuǎn)向治理型管控,努力提升集團總部科學決策、方向管控、數(shù)據(jù)分析、政策指導的專業(yè)化能力,打造成為價值創(chuàng)造型集團總部。
考核的目的是為了運用。
接下來,集團公司將繼續(xù)強化考核結(jié)果的剛性運用,對部門、子公司考核被評為C檔單位且在崗滿半年的中層干部,啟動不勝任退出評估機制;對個人考核被評為C檔個人的中層干部,啟動末等調(diào)整機制。
同時,堅持以崗定薪、崗變薪變,強化績效考核和激勵水平“雙對標”,實現(xiàn)收入能增能減,合理拉開收入分配差距,構建精準高效、規(guī)范有序的收入分配機制。
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